『高い能力を持つ一流の個が集まる』

「一流を目指す個人を増やすことが、子どもの組織
を脱皮するうえで重要。

より上の段階を目指すためには、会社組織でも
高い能力を持つ一流の個が集まり、自らを
活かしつつ勝利のために連携しないと、
厳しい競争のなかでは勝てない」

秋山進さん（プリンシプル・コンサルティング・グループ
（株）代表取締役）が、ダイヤモンド・オンラインに
掲載した記事が興味深いです。
http://diamond.jp/articles/-/49655 

”なぜ日本企業の管理職の多くは「変人」を組織
から追い出そうとするのか”
という副題に、思わず昔の自分を少し振り返って
しまいました。

日本の職場でよく見られる場面＝上司に何度も
細かく指導された結果、
「どうしたらよいか分からなくなった・・・」
といった状態に陥った社員は結構いるのでは。。 

人には「承認欲求」があるもの。

それゆえ否定されると、思考停止に陥ってしまい、
「考えるのもめんどうだし、言われた通りのことだけ
やればいい」となりがち。

言われた通りのことだけをすれば、上司に
怒られることはない。

そして、言われたことだけやることで「安全地帯」
を確保できる。

その結果、多様性がなく同質の人間ばかりの
集団になります。

しかし、この状態が続くことは、部下にとっても
上司にとってもデメリットしかありません。

マネジャーが一人でできる仕事は限られており、
チーム力で戦わなければいけない時代。
それゆえに、部下の力が必要です。

つまり、部下が成長することは、チーム力アップに
つながる。

元ソニーの前田昇さんが言っていたこと。
「革新的なイノベーションを起こすアントレプレナー
達の特性をごく簡潔に表現すると、
「よそ者」「若者」「変わり者」の3者であろう。

ベンチャー企業が革新的イノベーションを
起こしやすいのは、これら
「よそ者」「若者」「変わり者」の集合体
であるからだ。

大企業が「イノベーションのジレンマ」に
陥るのは、これら「よそ者」「若者」
「変わり者」を重要な仕事から遠ざけるからだ。

「よそ者」は、従来の既成観念やしがらみに
とらわれない。

「若者」は、血気盛んにあまり考えすぎないで
リスクを恐れず実行する。

「変わり者」は、常識では考えられない異質な
発想を打ち出す。

日本の大企業は、これら３者を見事なまでに
遠ざけている。

「よそ者」：我社の企業文化や企業体質を知らない
「よそ者」は重要な仕事には使えない。外人社員は
すぐ辞めるから機密事項は教えない。
純粋培養でない途中入社の社員の出世は遅れて
当然。

「若者」：新入社員の様な「若者」には、当初の10年
はまず我社の企業体質をたたき込んでから。
何も分からないくせに何を言うか。
若者はITが判っていても仕事を知らない。

「変わり者」：みんなと歩調を合わせられない
「変わり者」は規律を乱すので窓際に追いやり重要な
仕事には就かせない。部下に前例のない変なことを
やられたのでは責任が取れない。」

前田さんによれば、創業者の盛田さんや井深さんが
元気だった時代、ソニーには「よそ者」「若者」「変わり者」
があちこちにあふれていたといいます。

「特に盛田さんや大賀さんは「よそ者」「若者」「変わり者」
を独特の臭覚で見つけ出してはうまく使っていた。

例えば新聞求人広告による33歳でIBMからの途中入社の
私はまさにソニーにとっては「よそ者」「若者」「変わり者」で
あったが、入社して3カ月目に盛田さんや大賀さんが私に
「大企業ソニーにはびこる問題点」について２時間もの
プレゼンをさせている。

普通の会社では信じられないこのようなことが
山ほどあった。」

質の良い「よそ者」「若者」「変わり者」をグローバル
ベースで見出し、使いこなす「懐の深さ」や「臭覚の鋭さ」
を持てるようになれるのかが日本企業の抱える課題
の一つ。

「自分はこれをやりたい」と強く自己主張をすると
周囲から潰されてしまうため、多くの人はそれを
表に出さない。

そして、自分なりの思考や仕事のやり方を主張し、
周囲との摩擦を乗り越えて仕事を推進する経験を
ほとんどしないまま、管理職的な仕事に就くことになる。

すなわち、自律の段階をしっかりと経ないまま、
統合律の役割を任されてしまうことになる多くの
管理職の人々。

「一流を目指す個人を増やすことが、子どもの組織
を脱皮するうえで重要だと考えています。

より上の段階を目指すためには会社組織でも
高い能力を持つ一流の個が集まり、自らを
活かしつつ勝利のために連携しないと厳しい
競争のなかでは勝てないからです。」

冒頭で紹介した秋山さんのこの問題提起は、
このような管理職たちが多くいる企業が、今後
成長に至るかの課題だと思います。